Шеврон има оддел за анализирање на одлуки чии што членови организираат работилници за начинот на одлучување. Извежбале повеќе од 2.500 доносители на одлуки и сертифицирале 10.000 во интернетскиот модул. Во таа компанија сите поголеми капитални проекти извлекуваат корист од системската анализа на одлучувањето.
Последниве години оние што одлучуваат, како во приватниот сектор, така и во јавниот донесоа мноштво лоши одлуки. Примери има многу: од неуспехот во постигнувањето договор за климатски промени до крахот на финансискиот сектор или очајното управување со Џенерал Моторс. Што е тогаш причината за ваквата епидемија на лоши одлуки? Прво, одлуките отсекогаш се сметале за право на поединци, најчесто повисоките директори. Целиот процес, од собирањето на информации до логиката на вклученост во одлучувањето, им беше оставен ним. Информациите би влегле внатре, а одлуката би излегла надвор. Второ, за разлика од останатите деловни процеси, донесувањето одлуки ретко било фокус на системска анализа во компаниите. Многу малку организации го модифицирале своето одлучување иако постои еднаков број на можности за промена во тој процес, како и кај другите.
Пред 50-тина години, академиците го смислија ”groupthink”, односно форсирањето на консензусот, но тоа сe уште ги збунува доносителите на одлуки, од државниот врв до собите за состаноци во компаниите. Дури и Католичката црква во средниот век воспоставила институција ѓаволов адвокат во своите прогони, но до денес малку фирми го прифатиле концептот на разгледување алтернативни правци на размислување. И покрај низата книги за таа тематика, малку организации навистина ги спровеле препораките што тие ги содржат. Последиците на таквата незаинтересираност стануваат сe посериозни. Затоа е време одлучувањето да се тргне од сферата на личното, во сферата на организациското, што можеби нема да вроди со подобри одлуки, но затоа ќе ги направи поверојатни.
Поглед наназад
Фокусирање на одлуките не значи и ригиден фокус на менталните процеси кај менаџерите, туку може да значи и преиспитување на достапните компоненти на донесувањето одлуки: кои одлуки треба да се донесат, кои информации се добиени, клучните улоги во процесот, итн. Паметните организации спроведуваат повеќеслојни интервенции како изнаоѓање на потребна технологија, информации, организациска структура, методи и персонал. Тие можат процесот да го подобрат на четири начини: со идентификација (излистување на нужните и најважните одлуки), инвентура (проценка на факторите кои ќе учествуваат во одлуките), интервенција (осмислување на улогите, процесите, системите и однесувањата потребни на организацијата за реализација на одлуките), како и со институционализација.
Организацијата која ги прифатила тие четири чекори би требало да го процени и квалитетот на одлуките откако тие ќе се спроведат. Проценката не би требало да вклучува само деловни резултати, кои што може да ја содржат и политиката или среќата, туку и одлучување и информациите на кои што се потпирало. Нафтениот гигант Шеврон (Chevron), редовно гледа наназад, односно спроведува ”lookback”: секоја голема одлука ја проценува не само врз основа на резултатите, туку и врз основа на одлучувањата. Шеврон има група за анализирање на одлуките чии членови организираат работилници за начинот на одлучување. Таа извежбала повеќе од 2.500 доносители на одлуки на дводневни работилници и сертифицирала 10 илјади во интернетски модули. Во таа компанија сите поголеми капитални проекти извлекуваат корист од системската анализа на одлучувањето.
Посилни докази
Едукативниот тестирачки оддел во Шеврон развива и спроведува познати тестови како SAT, GRE, TOEFL и AP. Пред две години шефот Курт Ланграф заклучил дека организацијата мора да ги забрза и подобри одлуките за новите производи и услуги доколку има намера да остане конкурентна. ЕТС претходно го вовел процесот ”stage-gate”, еден од процесите што најмногу се користи во започнувањето на нови производи, но заради структурата на организацијата и дифузната одговорност на одлучувањето, бил неефикасен. Ланграф ги замолил Т.Џ. Елиот и Мариса Фарнум, потпретседателите на компанијата, да го водат тимот што ќе го преиспита одлучувањето. Тимот нашол неколку основни проблеми. Прво, на доносителите на одлуки често им недостигале информации; второ, улогите во одлучувањето не биле јасно поделени; трето, структурата на одлучувањето била нејасна. Тимот потоа осмислил нов процес наменет за одлучувањето втемелено на посилни докази. Воведено е централизирано тело за одлучување за нови производи, развиени се нови форми што барале поинакво мерење на информациите за секој нов предлог, а воспоставени се и нови стандарди за тоа што се смета за цврст доказ. Процесот е во функција некои 20-тина месеци и се смета за голем успех, иако многу набрзо ќе биде малку доработен.
Помош од консултанти
Друг пример е компанијата Стенли Воркс, производител на алати и други градежнички производи која што има Центар за извонредност во одредувањето на цени уште од 2003 година. Во состав на големата иницијатива за непрестајно подобрување на операциите, фирмата идентификувала неколку оддели клучни за успех, меѓу кои се одредувањето цени, продажба и операциско планирање, реализација и основно производство. Затоа што сите вклучиле силни системи на информираност, за секој е основан центар за извонредност. Центарот за одредување цени користи длабинско познавање на одредувањето цени, податоци и аналитички алатки, како и односи со стручњаците на тоа поле. Во него се вработени директор, интерни консултанти посветени на разни деловни единици, аналитичари и ИТ-специјалисти. Центарот многу интервенираше во одлучувањето во склоп на тие деловни единици и со тек на време развил неколку методи за одредување цени кои сега ги подобрува. Меѓу останатите, препорачал припишување одговорност за цените на шефовите на деловните единици, вовел редовно оценување на постигнатото и додавање резултати со лични проценки на враобтените и шемите на наградување. Помогнал да се примени автоматизирано одлучување како што се процесите за авторизација на промотивни настани, но тоа е само дел од подобрувањата со многу добри резултати.
Прифаќањето на аналитичкиот пристап во одлучувањето и неговото автоматизирање е концепт што почнува да се применува во сe повеќе компании, но автоматизацијата може да има и катастрофален ефект доколку се работи за лоши одлуки, за што најдобар пример е финансискиот колапс што се случи пред две години. Затоа е клучно на тие процедури да им се додаде човечката интуиција и просудувањето. Одлуките, како и поединците, нема да се подобрат без системско ревидирање и оценување. Ако не се знае кои одлуки се навистина важни, нема да може да се одредат приоритети. Ако не се знае како се носат одлуките, нема да може ниту да се применат процесите за нивно донесување. За почеток, на одлуките треба да им се посвети вниманието што го заслужуваат. Без тоа, успехот на компаниите ќе биде резултат на среќа.
Превземено од: Неделен магазин Капитал.
Остави коментар