Зошто е толку важен развојот на вработените и нивното напредување?
Секој што работи како дел од раководство или како надреден, кога тогаш ќе треба да дисциплинира некој работник. Иако можеби ова ви звучи прегубо, мислам дисциплинирањето сепак понекогаш е неопходно. Некогаш е доволен само разговор а некогаш и преземање на построги мерки. Некогаш може да биде едноставно, но може и да биде многу деликатно, зависно од околностите и карактерот и ставот на лицето што се дисциплинира. Секако многу важно е зошто треба да се дисциплинира дотичниот вработен. Дали станува збор за „прекршок“ кој му се повторува, за некој недозволен инцидент, за прекршување на некое правило и слично. Она што е важно е исто така да не применувате иста дисциплинска мерка за сите вработени. Со тоа ке им покажете дека оделно сте ги разгледале „инцидентите“ и дека сте свесни дека сите не се со иста тежина. Сепак најважно е да останете смирени кога се преземаат дисциплински постапки против некој од вработените ако сакате да ги постигнете посакуваните ефекти, и еве ви неколку корисни совети:
Конкуренцијата е поголема, се работи сè побрзо и подинамично целите се се поголеми, а поголеми се и предизвиците во работењето на компаниите. Затоа, ни се потребни сè поспособни и сè повешти вработени, кои имаат висок мотив за да постигнат, не само да се мотивирани со предизвиците и успехот кој го постигнуваат, туку и со својот личен професионален развој. Исто така со сопствениот развој си ја јакне самодовербата, и самосвеста, и станува посвесен и појасно ги гледа своите капацитети, својата моќ и области за развој, што значи дека повторно се враќа на сè појасен развоен пат.
Постојат комапнии кои вработуваат исклучиво искусни луѓе. Прашањето е дали со тоа се избегнува вложувањето во нивниот развој? Работата е во тоа што тие веројатно високо го вреднуваат својот развој, штом стигнале до таму и очекуваат дека имаат уште простр за да се развиваат. На крај на краиштата, кога компанијата плански и систематски им помага на вработените да напредуваат, таа всушност се развива самата себе си , бидејќи луѓето се компанијата, а ние со ваков однос креираме токму такви луѓе какви што сакаме.
Не ретко се случува компанијата да побара помош од некоја консултантска куќа, кога ке „изгори“ и кога вработените се толку дисфункционални, така што консултираниот консултант мора да ги спасува работите. Тогаш, се потребни интензивни длабoки промени и долготрајна работа испреплетена со многубројни отпори, како од луѓето со кои се работи директно, така и од нивната непосредна околина, која го одржува неадекватниот систем.
Самиот развој треба да биде стратешки поставен. Тоа значи дека треба да биде правен во согласност со визијата на компанијата и стратешките цели. Така, на пример, доколку постои јасна слика за тоа како треба да изгледа компанијата во иднина, или ако компанијата во многу скора иднина планира да воведе некоја нова услуга, планира преуредување или можеби ширење на бизнисот во некои други региони – многу е веројатно дека сево ова ке бара некои нови механизми за функционирање, нови вештини, нови начини на работење. Која било од овие погоре споменати промени, полесно ќе профункционира, доколку компанијата плански го организира развојот на вработените за тоа што е потребно, отколку ако остави тоа спонтано да се случува ( што најчесто се практикува).
Свест за развојните потреби
Поголемиот број од вработените доаѓаат на своето прво работно место со многу теорија, а многу малку или речиси воопшто практика. Тоа е заради тоа што луѓето уште од мали мислат дека целта е да се достигнат академските т.е теоретските знаење. За жал, тие теоретски знаења не секогаш се вклопуваат во реалниот бизнис концепт. Она што на нововработените им недостига, а многу често не се ни свесни за таа потреба, дека освен тие некои променливи знаења, потребни им се и другите видови компетенции, вештини, знаења.
Во идеалната варијанта, свеста за развојните потреби на вработените постои, како кај самите вработени така и кај нивните надредени, како и кај луѓето од Одделот за човечки ресурси. Во таков случај не само што за таквиот вработен се организира развој, туку тој чекор се претвара во континуиран, заеднички договорен процес, благодарение на поддршката која доаѓа од компанијата.
Одговорност за развој
Целата оваа приказна, за тоа кој треба да знае што му треба на вработениот т.е која е неговата моќ, а кои се областите за развој, нè доведоа до прашањето – кој е одговорен за овој развој на вработените?
Некој ќе рече, најчесто надредените сметаа дека се самите вработени, другу сметаат надредените, а трети, немаат конкретен одговор, па погодуваат. Некои, таму во компанијата, на пример, некој од HR одделот или генералниот директор итн. Вистинскиот одговор е дека одговорноста е во сите раце. И самите вработени треба да имаат одговорност за својот сопствен развој, да знаат што сакаат и како сакаат да го развиваат тоа, каде и како. Исто така и неговите надредени ја носат одговорноста, тие ја имаат улогата постојано да ги следат потребите на своите вработени и да им обезбедат развој. На третата страна се сите останати кои со својата позиција и поставеност во структурата на компанијата, можат да им помогнат и да им обезбедат развој.
Начин за развој на вработените
Под развој на вработените се подразбираат многу работи , од коучинг до менторирање. Од советување до правилно поставување на целите и делегирање на задачите, потоа проучување на стручната литература, запознавање со работа на другите сектори, работни групи, супервизија. Веќе споменатиот систематски и плански развој на луѓето, често подразбира комбинација на повеќе вакви развои. Компанијата може да организира внатрешни и надворешни тренинзи. Првите ги прави личности од компанијата задолжена за тренинзи, која би требало да ги поседува потребните квалитети за тренинзи.
Но, секако не би требало да се исклучат ни интерните обуки кои ги држи личност од компанијата, на која тоа не и е примарна работа, туку е експерт во својата област и е одредена или сама се пријавила да го пренесе своето знаење.
Вештините на вашите колеги
Оние другите екстерните тренинзи ги држат надворешни консултанти т.н тренери и тие како и првите, во однос на компетенциите и експертизата, можат многу да се разликуваат меѓу себе. Пожелно е кај тренерот да постои доволно стручно знаење од областите за кој држи тренинзи. Ова најмногу се однесува на разликата која се јавува кај тренерите. Постојат тренери кои подготвуваат специјален материјал за потребите на клиентот, а има и такви кои предаваат по материјал веќе скроен еднаш и само го прераскажуваат.
Сè поголем број на вработени сфаќаат дека еден од најефикасните начини за развој на луѓето е коучингот. Заради тоа, компанијата прибегнува кон организирање на некој од трите опции. Така, тие прават обуки за своите менаџери кои, пак, подоцна тие истите ги применуваат и ги пренесуваат на своите вработени, во редовните состаноци или пак, на специјално подготвени семинари. Другата опција е специјализирање на една или повеќе личности кои ќе бидат на располагање на компанијата и на луѓето како интерни тренери. И секако трета опција која компанијата најчесто ја применува е ангажирање на надворешни лица.
Поимот Ментор често се слуша во многу компании. Некогаш тоа е неформален збор, па така за ментор најчесто го нарекуваат некој постар колега кој најмногу напредува или вложува во својот развој, а понекогаш тој е и формално назначен да работи со луѓето, нефорамално за да ги поттикнува на развој.
Верба и потенцијал
И на крај целава оваа приказна не би имала смисла доколку сите актери немаат една важна карактеристика: ставот дека секогаш може повеќе, подобро, побрзо и поинаку.
Преземено од: Вработување NEWS
Остави коментар