Книгата “Менаџмент во 21 век”, чиј уредник е консулантот Субир Чаудури, донесува практични и применливи совети на 26 водечки научници и бизнисмени од САД, Европа, Канада и Австралија. Целта на книгата е да им помогне на менаџерите да фатат чекор со предизвиците и промените во нивната лидерска улога. Економската криза направи големи промени и во концепциите за лидерство, тврдат авторите на книгата “Менаџмент во 21 век: еден ден сите ќе управуваме на овој начин”.
Колективна генијалност
Кога ќе речете “генијалност”, првото што ви паѓа на ум е осамен поединец, надарен со исклучителни интелектуални моќи, таленти и способности. Но, генијалците не делуваат во вакуум, укажува Линда Хил, професор по бизнис-администрација на бизнис-школата на Харвард. Според неа, лидерите на врвните компании веќе знаат дека нивната компетитивна предност најмногу зависи од нивната способност да ја поттикнат “колективната генијалност” на соработниците. Лидерите треба да создадат можност за независност, но и за активен ангажман на најталентираните вработени.
Многу компании денес користат иста технологија, исти пазари, производни методи и дистрибутивни канали како нивните конкуренти. Затоа, стратегиското управување со талентот ќе биде одлучувачкиот фактор за новите лидери.
Во текстот “Лидерството како колективна генијалност” се дефинираат компонентите на креативниот процес на колективно ниво. Таа зборува и за начините на кои неколку врвни раководители на компании го искористуваат колективниот талент. Лидерите пред сè се одговорни за непрекинато поттикнување и непречен тек на креативноста. Врвните лидери имаат три задолженија:
• Прецизно одредување на причината за постоење на колективот
• Одлучување кој ќе биде дел од него
• Ослободување и негување на колективната “генијалност” на групата
Четири парадокси
Првите две функции не се толку едноставни како што изгледаат.
Лидерот ја одредува насоката во која ќе оди претпријатието, но мора на вработените да им пренесе морална и стратешка визија што ќе ги инспирира да дадат сe од себе. “Визијата треба да се надоврзе на професионалната гордост на луѓето. Тоа е движечката сила на исклучителната мотивација и посветеност што ги бара креативноста. “Организациите стануваат сe поразлични, а нивните граници – флексибилни и аморфни. Затоа, мотивите што ги поврзуваат луѓето да функционираат како еден стануваат уште поважни”.
Што се однесува до изборот на членовите на колективот, треба да се напушти навиката тие да се избираат за да се вклопат во сликата за колективот како “едно големо среќно семејство”. Во организациите со колективна генијалност вработените инсистираат на нивната независност, но учат и како да соработуваат.
Ослободувањето и негувањето на колективната “генијалност” на групата е област каде што доаѓаат до израз вистинските лидери. Управувањето со креативниот процес на соработниците значи управување со четири парадокси. Затоа, треба да се негуваат индивидуалните разлики, но да се води сметка и за колективниот идентитет и цели. Фокусот треба да биде врз тековните работи, но не треба во ниту еден момент да се заборават можностите за иден развој. Во секоја компанија мора да се воспостави рамнотежа меѓу авторитетот на лидерот и дискрецијата и автономијата на членовите на тимот.
Лидерите се инспирација за сите вработени во фирмата. Работниците веруваат во нив. Лидерите на иднината се хумани и се трудат да го извлечат најдоброто од луѓето. Лидерите имаат способност да забележат можност онаму каде што другите не ја гледаат.
Создавање на вредност
Во текстот “Создавање на вредност: менаџмент-манифест на новиот милениум”, авторите Сумантра Гошал и Питер Моран (од Лондонската бизнис-школа) и Кристофер Бартлет (директор на Програмата за глобално лидерство на бизнис-школата на Харвард), укажуваат на неколку карактеристики на менаџментот во 21-от век. Според нив, настанатите промени бараат компаниите да оформат нов однос со конкуренцијата, пазарот и општеството, како и со своите вработени. Тие препорачуваат менаџментот да креира “нов морален договор”, што експлицитно се залага за создавање на вредност наместо присвојување.
Организациите што се однесуваат на немилосрден и себичен начин, сметаат авторите, на крајот ќе трошат сè поголема енергија во борбата за сe поретките ресурси. На пример, Нортон и Вестингхаус беа сурови во борбата со конкуренцијата, нивните менаџери секогаш тргнуваа од сопствените интереси, а секоја зделка ја третираа во стилот “сè или ништо”. Но, на крајот беа уништени – исто толку немилосрдно.
Предлозите што им ги нудат авторите на идните лидери подразбираат едноставни, но суштински промени во филозофијата на менаџментот. Вработените веќе не може да бидат третирани како дел од активата на претпријатието, како средство од кое треба да се исцеди и последната капка вредност.
Лидерите на вработените треба да гледаат како на ресурси кои треба да бидат култивирани преку прецизно дефинирани програми за поддршка на професионалниот развој.
Новиот морален договор поставува големи барања и пред вработените. Илузија е да се надеваат на доживотно вработување во истата компанија. “Вработените мора да имаат храброст и самоувереност да ја напуштат стабилноста на доживотното вработување и да го прифатат процесот на континуирано учење и личен развој. Тие мора да сфатат дека сигурноста што доаѓа од перформансите на пазарот на крајот е потрајна и позадоволувачка од сигурноста што ја нудеше патерналистичкиот менаџмент”, велат авторите.
“Пазарот го движат моменталните трансакции, додека една здрава компанија ја движат трајните односи. Пазарот сам по себе нема цел или насока. Тој само го одразува колективниот резултат од суровата борба за индивидуална корист”, велат тие.
Калеидоскопско мислење
Во текстот наречен “Калеидоскопско мислење”, Розбет Мос Кантер, професор од бизнис-школата на Харвард, потенцира дека бизнис-лидерите мораат да размислуваат надвор од утврдените рамки, обидувајќи се да опфатат што повеќе перспективи. Таквото “калеидоскопско мислење”, истакнува Кантер, е “најсилното орудие на лидерите во борбата со предизвиците што ги носи 21 век”. Менаџерите на компаниите кои ставаат особен акцент врз иновативни нови производи и услуги, на своите вработени им даваат токму такви виртуелни “калеидоскопи”.
Калеидоскопското мислење може да биде стимулирано на сите организациски нивоа преку шест чекори, укажува Кантер:
• Редовни посети на другите делови на организацијата и размена на идеи
• Патувања на нови места, за да се стекнат нови искуства
• Дискусии со критичари и полемичари или со лица со различни вредности, убедувања и претпоставки
• Забележување на трендови преку постојано распрашување за новостите и промените
• Постојано читање, како за проблематиката од вашето поле на работа, така и надвор од неа
• Посетување на конференции посветени на теми што се нови и непознати
Преземено од: Неделен магазин Капитал
Остави коментар