Повеќето врвни раководители се умни и далековиди. Зошто тогаш не реагираат доволно брзо за да одговорат на промените?
Во недостиг на подобра идеја, компаниите најчесто се потпираат врз она што успевало во минатото. Она што претходно помогнало нивната организација да стане профитабилна сигурно повторно ќе успее, зар не? Погрешно, порачува Доналд Сал, професор на Харвардската бизнис школа. Формулите засновани врз претходните успеси честопати застаруваат, од низа причини кои всушност се изненадувачки предвидливи.
Активна инерција
“За да успее во бизнисот, секој менаџер мора да носи одлуки и да презема акции што можат да и помогнат, но и да и наштетат на организацијата”, вели Сал во книгата “Заживување на најспособните: Зошто добрите компании стануваат лоши и како големите менаџери ги преобразуваат”. Врз основа на неговите обемни глобални истражувања во низа индустрии – од компјутерите до банкарството – Сал во книгата ги идентификува проблемите со кои се сретнуваат менаџерите при создавањето на стратегија за иднината.
За повеќето компании, големите промени во секторот се ретки. Најголемиот број на организации се сретнуваат со бавни, постепени промени, што умните менаџерите лесно можат да ги предвидат. Па зошто тогаш не успеваат брзо да реагираат? Според Сал, повеќето врвни менаџери се далековиди и методични, активни и посветени на работата, интелигентни и вешти. Но, нивната неефикасност во соочувањето со промените во секторот не се должи само на често наведуваните пречки од типот на недоволните ресурси. “Менаџерите стануваат жртви на сопствениот успех. Оваа состојба ја нарекувам активна инерција, а се однесува на тенденцијата на менаџерите да одговараат на фундаменталните промени со активности кои биле успешни во минатото”, вели Сал.
На пример, кога “Фајерстон” почна да стагнира по пронаоѓањето на радијалните гуми, менаџерите на компанијата реагираа преку зголемување на истите активности што успевале и дотогаш. “Фајерстон” ја прошири постојната технологија, произведуваше повеќе гуми со истата опрема, а во постоечките фабрики – од кои некои беа вишок – се работеше со полна пареа. Но, тоа не и помогна на компанијата да ја отстрани заканата од радијалната технологија, туку само ги продлабочи проблемите. Компаниите не треба да внимаваат само на промените во технологијата. Промената може да дојде и во облик на измени во регулативата, навиките на потрошувачите, како и вкупната конкурентска динамика.
Ризици и стапици
Менаџерите треба да внимаваат на следниве ризични фактори за активна инерција. Ако вашата организација има четири или повеќе од нив, постои голем простор за загриженост:
• Компанијата може да се пофали со супериорни резултати. Тогаш менаџерите се навикнуваат на статус квото и мислат дека ја откриле формулата за успех, па не треба да бараат алтернативи.
• Генералниот директор се појавува на насловните страници на магазините и на телевизиите. Тоа може да доведе до самозадоволство и претенциозност.
• Аналитичарите ја оценуваат вашата компанија како извонредна. Примерот на “Диџитал еквипмент”, “Кодак” и “Венг лабораторис” е поучен.
• Подигнувате споменици на сопствениот успех. Одолејте му на предизвикот да изградите нова административна зграда, како знак за вашата победа.
• Генералниот директор напишал книга. Формулата за успех станува јавна и подоцна е потешко да се промени.
• Вашите врвни раководители се слични. Компанијата нема да биде отворена за промени ако сите менаџери исто мислат и имаат исти погледи за бизнисот.
• Вашите конкуренти работат во истиот град. Во некои случаи, не само една компанија туку цела заедница на фирми се држи до иста формула за успех: Акрон со автомобилските гуми, Детроит со автомобилската индустрија, Шефилд со челикот, Швајцарија со часовниците.
Преземено од: Неделен магазин Капитал
Остави коментар