Шефот не би требало да му го објаснува на извршителот она за кое тој е стручно оспособен. Распределбата на работните задачи и овластувања подразбира детални упатства за тоа што и како треба да се направи. Тоа не значи дека треба да им се објаснува на членовите на тимот она за кое тие се професионално оспособени, туку да им се дадат упатства како во работата да ги искористат досегашните искуства, каде да побараат стручна помош, во каква форма да го презентира својот труд, и слично.
Поголем број од менаџерите се толку зафатени со она што е итно, па често не посветуваат доволно внимание на она што е навистина важно, но не е итно во моментот. Тоа може, и често доведува до тоа целокупното работење да не се одбива оптимално и плановите не се остваруваат како што е зацртано, а тоа му штети на претпријатието и на самиот менаџер. Единствениот добар начин да се избегнат таквите проблеми е ефикасно делегирање на одговорностите и задачите. Тоа сепак не е така едноставно како што се чини на прв поглед, бидејќи бара претходно да бидат исполнети некои услови, од кои првиот е водачот да има сигурен, квалификуван и мотивиран тим. Но, и карактерот на водачот може да биде причина за неможноста за ефикасно делегирање на дел од своите одговорности. Во тој случај, најчесто станува збор за лице кое е неповерливо кон луѓето и кое смета дека никој нема да ја заврши работата подобро од него, но и за шефови кои се склони да бидат „мирудија во секоја чорба“. И во двата случаи, водачот мора да ги совлада своите недостатоци и да им дозволи на членовите на тимот да ги извршуваат доверените задачи онака како што сметаат дека е најдобро, а во рамките на доделените овластувања.
Што треба да знае вработениот:
• кога треба да започне да ја работи и кога треба да ја заврши задачата
• како, кога и кого треба да го известува за текот на работата
• факти, мислења и ставови за работата врз основа на слични претходно извршени работи
• сите познати влезни податоци за работата која му доверува
• редослед на операции кон кои треба да се придржува при извршувањето на работата
• кому да се обрати за известувањата (на непосредниот раководител или на поединци од својот тим)
• дали за надворешните контакти потребно е посредување на раководителот или не
• кои одлуки може да ги донесува сам, без прашање или одобрување на водачот на тимот
• кои одлуки во врска со работата треба да ги донесува само водачот
• со кого задолжително треба да биде во контакт во текот на извршувањето на работната задача
Кога вработените чувствуваат дека раководителот сегде има доверба во нив, тие ќе се трудат со сите сили да ја оправдаат таа доверба. Во спротивно, тие ќе работат без доволно ентузијазам. Исто така, треба да им се пружи шанса да покажат сопствена иницијатива, знаење и искуство. Шефовите кои избегнуваат да делегираат овластувања најчесто се лоши организатори, поради тоа што не можат да ја согледаат својата работа во целина. А лошата организација најчесто е причина за неуспех и конфликти. Онаму каде што одговорностите и овластувањата не се јасно разграничени лошо се работи и владее лоша работна атмосфера, поради тоа што секој член на тимот има право да знае што се очекува од него, кои се границите на неговите одговорности и овластувања.
Помалку трошоци, поголемо задоволство
• членовите на тимот се задоволни бидејќи им е јасно што се очекува од нив и кои се нивните овластувања.
• овозможува контрола на извршувањето на работните задачи, бидејќи ефектите можат поточно да се измерат.
• овозможува утврдување на специфичните недостатоци на членовите на тимот и врз основа на тоа се проценува потребата од негово усовршување, преместување на друго работно место, па дури и отказ.
• му овозможува на водачот на тимот да посвети поголем дел од времето со други, поважни аспекти на својата работа, работи кои не може и не смее да ги делегира на други
• поефикасно користење на работното време, намалување на трошоците со подобро искористување на вработените, материјалите и опремата
• помалку грешки во текот на извршувањето на работните задачи позадоволни вработени, бидејќи одговорностите и овластувањата се јасно дефинирани.
Детални упатства
За да може да делегира дел од своите задачи на други, водачот на тимот пред сè треба да знае од што се состои неговата работа и како таа работа да се расчлени. Кога за секоја конкретна задача ќе ги утврди работите кои треба да се извршат, со кој квалитет и во кој рок, , тогаш спремен е да ги распредели работните задачи на потчинетите. Притоа, квалитетно завршената работа е збир на сите извршени работи, а целта е конечниот резултат поставен или условен со тендер, договор или упатства. За да се постигне тоа, членовите на тимот треба да добијат јасни и детални упатства што и како треба да се работи, и што се очекува како резултат на нивната работа.
Доколку упатствата на раководителот не се јасни и не се стрпливо дадени, нема да може да се избегнат недоразбирања, полоши резултати и доцнење при извршувањето на работите, бидејќи речиси и да нема граница на човечката способност нешто погрешно да сфати или протолкува. Шефот не би требало да му го објаснува на извршителот она за кое тој е стручно оспособен, туку треба да му каже како при извршувањето на новата работа да ги искористи резултатите од претходните работи, каде да побара стручна советодавна помош, во каква форма да го презентира својот труд и слично.
Делумно или потполно овластување
Делегирањето на одговорноста, односно доделувањето на работата некому значи на тоа лице да му се пренесе одговорност, но и да му се даде овластување да ја сработи работата во согласност со добиените упатства, стручна спрема и искуство. Според тоа, неразумно е да се делегира одговорност или да се доделуваат работни задачи некому кој не е стручно оспособен за тоа, ниту го има потребното искуство, ниту потребните психофизички карактеристики. Но, колку и да е неразумно, тоа во праксата се случува многу често и секогаш е со лоши последици.
Раководителот не може целосно да ја делегира својата одговорност никому, но може да делегира делумни овластувања поврзани со извршувањето на одредени работи. Може да се делегира овластувањето да се настапува во името на раководителот во рамките на неговите упатства. Тоа е т.н. делумно овластување, без овластување да се донесуваат самостојни одлуки. Секако, може да се делегира и потполно овластување, односно да се овласти некое лице да „размислува и делува“ во име на раководителот, а можна е и комбинација на овие два видови овластување.
Со одговорноста секогаш треба да доаѓаат соодветни овластувања. Ако се јават проблеми, причините најчесто лежат во тоа што одговорностите и работите не се јасно дефинирани при доделувањето на работните задачи. Работната задача всушност претставува делегирана одговорност, расчленета така што претставува спецификација на сè што работникот треба да го знае и кон што треба да се придржува за работната задача да му биде јасна и да може полесно да ја изврши. Работната задача може да содржи и некои хронолошки распределени поединечни фази на извршување на работната задача, односно редослед според кој раководителот сака да се извршува работната задача.
Преземено од: Вработување NEWS
Остави коментар