Во моментот кога ќе започнете да работите што било со некое друго лице, вие сте креирале тим. Започнете разговор, кренете ја слушалката, дискутирајте за некоја идеја и веќе учествувате во тимска работа.
Започнете со вашата способност за поврзување
Секоја можност, од склучувањето договор до романтичната вечера, се врти околу вашата способност за поврзување. Сепак, ниту добивката, ниту пак задоволството, не се примарната мотивација за тимската работа. Продуктивната тимска работа ве води кон предизвиците, преку промени, со многу повеќе самодоверба. Доброто работење во рамките на каков било тим создава енергија и траен ентузијазам.
Некои луѓе се повешти од останатите
Ова е способност што се учи. Не ви се потребни сложени формули за интеракцијата. Не мора да бидете лежерни, добро образовани, практични, или пак особено интелигентни за да изградите тим. Не треба да бидете ништо повеќе од она што сте. Може успешно да работите со луѓето користејќи го здравиот разум и неколку фундаментални начела.
1. Визија
Визијата значи способност да се поттикне тимот со големи очекувани резултати. Големите резултати значат утврдување цели што привлекуваат луѓе со мисија. Првиот чекор на визијата е да се замисли таква цел. Ваквата цел мора да биде нешто повеќе од добивањето на платата. Таа мора да вклучува предизвици, да се повикува на личната гордост и да обезбеди можност да се направи разлика и тоа да се знае. Тогаш целта станува моќна визија. Потоа, раководителите на тимот ја позиционираат целта преку опишување на успехот. Првичните прашања би можеле да гласат „Како ќе изгледа тоа кога ќе завршиме?“, „Што ќе значи успехот?“, „Како ќе знаат останатите?“ Откако некоја голема и мисионерска цел ќе се опише и соопшти јасно, визијата е целосна.
2. Посветеност
Посветеноста може да биде опасен концепт поради своите поврзани претпоставки. Некои луѓе може да претпостават, на пример, дека посветеноста значи прекувремена работа, додека пак за други таа може да значи поголема продуктивност. Кога ќе се дефинираат очекувањата, можностите за успех нагло се зголемуваат. Ако лидерите одлучат дека сите „треба“ да бидат посветени, како нешто што се подразбира, ги превидуваме потешкотиите што голем број луѓе може да ги имаат со определени заложби. Ако луѓето не може веднаш да се обврзат, тоа не значи дека им е сеедно. Многу почесто, тоа значи дека тоа навистина ги засега и дека се во процес на сомневање. Овој процес и претходи на секоја значајна заложба. Успешните лидери го катализираат овој процес, така што ќе се постигне критична маса од луѓе што ефикасно ќе ја поминат оваа фаза на својот пат кон вистинската посветеност и иновативните стратегии.
Овој прелиминарен процес е ист и за тимските лидери и за членовите на тимот. Кога размислуваме за некоја нова заложба, се наоѓаме на еден вид отскочна штица. Заложбите содржат не- извесности, а некои од нив предупредуваат за можните неуспеси. Вообичаено луѓето ниту скокаат во вода, ниту пак се спуштаат по „скалата“, туку остануваат заглавени на крајот на штицата, приковани од позитивните страни, негативните страни, преч ките и од грижите. Во ваквата душевна состојба, пречките почнуваат да прео- владуваат, заматувајќи ја визијата и затапувајќи ја мотивацијата.
Ако лидерите не го разбираат процесот на преземање обврски, тие се склони на барање одговорност без обезбедување поддршка. Без средства за процесирање на сомнежите и стравовите, луѓето често се чувствуваат под притисок да се посветат, но не можат да го сторат тоа. Една од можните ситуации е да се преправаат дека се посветени, да велат „да“ но, во најдобриот случај, да мислат „можеби“. Лажливата посветеност е облик на целосно непотребно корпоративно лудило.
Решението на оваа низа проблеми е двократно: воспоставување на атмосфера на доверба, и поттикнување на вклучувањето во таквата атмосфера.
3. Доверба
Довербата е противотров за стравовите и ризиците што се поврзани со значајната посветеност. Довербата значи верување во раководството на тимот и во визијата. Кога довербата преовладува, членовите на тимот се поспремни за минување на тешкиот процес, добивајќи поддршка во добрите и лошите моменти, во случајот на ризици и можни загуби.
Довербата се воспоставува најефикасно кога раководството прво ќе се заложи за визијата, и сите знаат дека таквите заложби се вистински. Процесот за преземање заложби за лидерите е ист како и за сите останатите: процена на сомневањата, прашањата, неизвесностите и стравовите пред преземањето на заложбата. Ова вклучува три едноставни чекори:
• Наведување на неизвесностите.
• Проценете ги најлошите сценарија и можностите за нивно надминување.
• Истражување на неизвесностите.
Списокот на неизвесностите ни открива определени одговори како и дополнителни прашања. Некои од овие прашања се применуваат за истражување (искуства на другите, мал пробен план), а на некои прашања не може да дадеме одговор од нашата положба пред преземање на заложбите. Вторите прашања го претставуваат ризикот што не може да се намали. Резултатот ќе го дознаеме единствени откако ќе ја преземеме заложбата. Секоја поголема заложба со себе носи определен ризик што не може да се намали, и определени неизвесности што опстојуваат. Според тоа, сите поголеми заложби ги преземаме со најмалку делумно незнаење.
Раководството сега ги разбира потенцијалните загуби и добивки што ги носи новата визија. Во овој момент раководството може да преземе заложби и да се подготви да ги вклучи останатите членови на тимот. Таквите подготовки мора да вклучуваат план со кој раководството видливо ќе ги сподели како ризиците, така и наградите со останатите членови што ќе се приклучат на тимот.
Со заложбите на раководството за јасна визија и со вистински план за поделба на ризиците и наградите, атмосферата на доверба е постигната. Сега сме подготвени да ги вклучиме останатите во нашите тимски активности.
4. Вклучување
Вклучувањето значи наоѓање на други лица што ќе се посветат на тимската работа, помагање на останатите во постигнувањето на вистинска заложба преку надминување на „недоумиците од отскочната штица“. Бидејќи раководителите сега го разбираат процесот од сопственото искуство, ни преостанува единствено да комуницираме со потенцијалните членови на тимот за да го довршиме вклучувањето. Најдоброто окружување за градење на интересот и на довербата се малите групи што овозможуваат преговарање и постигнување компромис. Основните задачи вклучуваат соопштување на визијата, осигурување дека таа е добро разбрана, информирање за заложбите на раководството (вклучувајќи и информации за тоа дека се споделуваат ризиците и наградите и начинот на кој тоа се постигнува), и извлекување на информации за сомнежите на луѓето и справување со нив. На раководителите им се потребни три комуникациски вештини за да постигнат вклучување. Тие се: поставување прашања што не содржат претпоставки во себе, добро сослушување на соговорникот и целни одговори.
1. Прашањата што не содржат претпоставки („Што мислите за тоа?“, „Дали можете да ми кажете што се случува со овој извештај?“) ги измамуваат вистинските одговори, бидејќи се инклузивни и не се наметливи. Прашањата што во себе содржат претпоставки („Зошто сте толку скептични?“, „Зошто е овој извештај толку нецелосен?“) повлекуваат дефанзивност кај соговорникот. При претворањето на атмосферата на промени и, можеби, скептицизам во атмосфера на доверба, дополнителната дефанзивност е контрапродуктивна.
2. Слушањето значи одвојување на процесот на добивање информации од процесот на проценување на таквите информации. Доколку се одржуваат одвоени, двата процеса се вредни. Нивното мешање, особено во случајот кога примачот е назначениот раководител, повлекува запирање на комуникацијата од страна на испраќачот или менување на пораката на половина реченица.
3. Насочен одговор. Успешните раководители на тим покажуваат отвореност и услужливост. Бидејќи тие веќе ги обработиле сопствените сомнежи пред преземањето на обврската, на голем број прашања може да одговорат веднаш. За да се одговорат некои прашања е потребно време и истражување. Конечно, некои прашања, што се однесуваат на ризиците што не може да се намалат, бараат искрен одговор „Не знам. И јас сум во истата каша.“
5. Размена на помош
Последниот чекор во креирањето на тимот е воспоставувањето на поткрепувачка и балансирана стратегија за постигнување на зацртаната визија. Овој план треба да ги содржи сите задачи и да ја подобри соработката што е неопходна за постигнување на севкупната визија. Вашите „соиграчи“ од тимот се во најдобрата положба да ви ги обезбедат овие информации. Бидејќи до тој момент веќе ги имате поставени темелите на довербата и сте го добиле интересот на членовите на тимот, тие со поголема веројатност ќе бидат ентузијастички расположени за соработка. Во оваа фаза, улогата на раководството се состои од катализирање на консензусот, а не од издавање наредби. Консензусот значи дека членовите на тимот прифаќаат определен пристап, но не мора задолжително да се согласуваат со него. Консензусот се постигнува лесно кога повеќето членови на тимот сметаат дека нивните идеи биле сослушани и земени предвид, без оглед на тоа дали тимот на крај ќе ги избере или не. И постигнувањето консензус бара користење на комуникациските вештини на раководството: поставување прашања што не содржат претпоставки во себе, добро сослушување на соговорникот и целни одговори. Ефективните тимови често развиваат живи дискусии со разногласни ставови пред да постигнат консензус. Различните ставови може да значат нерешена дискусија, но може да значат и зголемена интелигенција на тимот и конечно постигнување на консензус. Разликата ја прави добро изградениот тим.
Преземено од: Вработување NEWS
Остави коментар