Има голем број едукативни бизнис-неуспеси, но извршните директори ретко успеваат да извлечат поука од нив. Тоа е затоа што постои тенденција да се огледуваат на успешните приказни и да велат “Еве какви треба да бидеме”. Речиси никогаш луѓето не се обидуваат систематски да ги разгледаат неуспесите и да речат “Еве какви не треба да бидеме”. Што можат да научат извршните директори од туѓите грешки, вредни милијарда долари?
Кога Том Вотсон Јуниор беше главен извршен директор на ИБМ во раните 60-ти години, повикал еден од извршните директори во својата канцеларија, откако овој изгубил 10 милиони долари при една зделка. Вотсон го прашал човекот: “Знаеш ли зошто те повикав овде?” Познавајќи го легендарниот незгоден карактер на Вотсон, човекот одговорил: “Претпоставувам дека ќе ме отпуштиш”.
“Да те отпуштам?”, прашал Вотсон. “Потрошив 10 милиони долари за да те образувам. Само сакам да бидам сигурен дека си ги научил вистинските лекции”.
Има голем број едукативни бизнис-неуспеси, но извршните директори ретко успеваат да извлечат поука од нив. Тоа е затоа што постои тенденција да се огледуваат на успешните приказни и да велат “Еве какви треба да бидеме”. Речиси никогаш луѓето не се обидуваат систематски да ги разгледаат неуспесите и да речат “Еве какви не треба да бидеме”.
Разгледувањето на исклучиво успешни приказни е како рулет-интервју со победници и очекување дека нивните стратегии ќе ви помогнат и вам да успеете. За да добиете вистинска слика за вашите шанси за успех треба да разговарате и со губитниците.
За да ги пополнат празнините во бизнис-литературата, неколку американски професори од познати бизнис-школи речиси две години истражувале 750 најголеми деловни неуспеси во изминатите 25 години. Откриле неколку шаблони кои можат да им помогнат на извршните директори да го избегнат повторувањето на туѓите грешки.
Општиот впечаток е дека речиси половина (46%) од катастрофите произлегле од погрешни стратегии, а не од лоша среќа или од неуспешно извршување на задачите.
Постојат седум типови стратеги кои најчесто се поврзуваат со неуспех. Ова не значи дека тие стратегии никогаш не успеале. Успеале и сeуште можат да успеат. Проблемот е во тоа што тие честопати водат и до неуспех, па поради тоа извршните директори треба навреме да ги забележат знаците на предупредување.
Исто така, постојат и бројни методи за спречување на појавата на проблеми. Најзначајниот од нив е формален начин да се воведе несогласување во процесот на одредување стратегија, со што ќе испливаат и ќе се проценат сите потенцијални проблеми, наместо само површно да се разгледаат, додека директорот се обидува да ги убеди останатите да го прифатат неговиот план.
Седум ризични стратегии
Синергија
Примамлива е идејата дека еден плус еден прават три, но, понекогаш, еден плус еден прават еден. Сиарс направи грешка во 80-те години кога го купи бизнисот со услуги за недвижности на Колдвел банкер и агенцијата за посредување Дин Витер. Идејата беше дека клиентите кои во Сиарс купуваат електрични алатки ќе купуваат и финансиски алатки. Но, потрошувачите имаат поинакви критериуми при изборот на брокери и берзански посредници. Сиарс ги продаде и двете компании, а целиот тој процес му го одзеде вниманието на менаџментот, кое, всушност, требаше да биде насочено кон новиот конкурент, наречен Волмарт.
Финансиски инженеринг
Понекогаш, компаниите стануваат премногу паметни и создаваат стратегии кои успеваат краткорочно, но не се одржливи. Грин три фајненшал го предводеше напливот на заеми за мобилни домови во 90-те години, нудејќи 30-годишна хипотека, наспроти стандардниот 15-годишен кредит. Но, мобилните домови имаат животен рок од 10 до 15 години. По три години, домот кој чинел 50.000 долари ќе чини 25.000 долари, а вие, сепак, ќе имате долг од 49.000 долари. Бранот на загуби не само што ја доведе до пропаст Грин три, туку предизвика и банкрот на Консеко, која во 1998 година ја купи Грин три за 7,6 милијарди долари.
Купување мали бизниси
Луѓето понекогаш одлучуваат да купат стотици мали компании и ефикасно да управуваат со нив како еден единствен национален бизнис, но се наоѓаат затекнати од сложеноста на тој потег. Тешко е да се најдат успешни примери за оваа стратегија, но лесно е да се најдат неуспеси. Левен фјунерал хоумс купи повеќе од 1.100 погребни претпријатија и 400 гробишта во Северна Америка во текот на 12 години, но се соочи со неефикасност и натрупа толку голем долг, што компанијата влезе во стечај во 1999 година. Голем број вакви купопродажби завршиле со измама, бидејќи извршните директори се обиделе да ги скријат проблемите.
Одржување на курсот
Компаниите понекогаш одлучуваат дека ќе се фокусираат на нивната главна цел, а, всушност, игнорираат одредена закана. Кодак стана свесен за дигиталната фотографија уште во 1981 година, кога компанијата спроведе детално истражување. Но, бидејќи беше зависник од дополнителните 60% профитни маржи од бизнисот со класичен фотографски филм, хемикалии и хартија, дигиталната фотографија ја сфаќаше како дополнување на веќе постоечкиот бизнис, а не како целосен напад. Според “Њујорк тајмс”, кога еден од истражувачите на Кодак пронашол значаен дел од дигиталната технологија, реакцијата на менаџментот била “Фино, ама не кажувај никому за тоа”. Додека конкурентите Агфа и Фуџи преземаа одлучни и добро насочени акции, Кодак во изминатата деценија изгуби 75% од својата пазарна вредност, како и две третини од неговата работна сила.
Проширување на соседните пазари
Иако компаниите можат да имаат огромна корист од своето проширување, како што имаше Џенерал електрик под водство на Џек Велч, сепак, понекогаш ја преценуваат вредноста на тоа што можат да го понудат на новиот пазар, истовремено потценувајќи ја комплексноста на процесот. Леидло сметаше дека својата стручност во производството на училишни автобуси ќе успее да ја пренесе на друго транспортно средство, амбулантни возила. Но, компанијата откри дека амбулантните возила, всушност, спаѓаат во бизнисот со медицински услуги и дека подлежат на регулативи и контрактуални принципи кои Леидло ги немаше сретнато претходно. Леидло имаше отпис од 1,8 милијарди долари во 1998 година.
Употреба на технологија
Иако информатичката технологија може да доведе до мошне профитабилни стратегии, извршните директори честопати несмасно ракуваат со неа, можеби бидејќи го потценуваат напредокот на конкурентските технологии. Федерал експрес ја направи оваа грешка кога го промовираше Запмејл во 1984 година. Запмејл ги собираше документите од канцелариите на клиентите, ги праќаше по факс до најблиската канцеларија на Федекс, а потоа праќаа курир да ги достави, за помалку од два часа откако биле собрани. Федекс прогнозираше дека Запмејл ќе произведува 1,3 милијарди годишен приход или третина од вкупната сума до 1988 година. Наместо тоа, факс-машините толку брзо го подобрија квалитетот и ги намалија цените што на клиентите повеќе не им беше потребен Федекс. Запмејл загуби речиси 700 милиони долари во неговото двегодишно работење и беше затворен во 1986 година.
Здружување
Постои аксиома дека кога компаниите ќе созреат, почнуваат со здружување. Но, извршните директори понекогаш се фокусираат исклучиво на имотот кој ќе го стекнат при купувањето на големите конкуренти и ги потценуваат проблемите кои исто така ги купуваат. Амес департмент сторс двапати влезе во стечај поради проблеми со аквизициите. Неговите основачи ја добија идејата за голема стоковна куќа со намалени цени четири години пред Сем Валтон, а Амес стана еден од најголемите синџири во земјата, пред да биде затворен во 2002 година.
За да проверите дали некоја од овие седум или која било друга стратегија почнува да “застранува”, неопходно е да се воведе несогласување во стратешкиот процес. Тоа е така бидејќи и поединците и институциите природно се склони брзо да донесат некаков план, а потоа да се обидат да изградат поддршка, занемарувајќи ги проблемите. Постојат бројни и релативно едноставни начини да се спроведе несогласување. Можете да ги поттикнете вработените неформално да им контрираат на ставовите на мнозинството. Може да се спроведе анонимна анкета за да се види вистинското мислење на вработените. Можат да се формираат канали преку кои ќе им се испраќаат критики на одговорните лица. Можат да се направат предвидувања на пазарот.
Сите неформални пристапи, сепак, имаат свои ограничувања. Самоназначените “контраши’, на пример, можат да се воздржуваат од страв да не го навредат директорот. Линдон Џонсон ја употреби оваа техника на средбите во врска со Виетнамската војна, но тоа го стори само за да се увери дека ги зел предвид сите опции и јасно стави до знаење дека нема да бидат толерирани вистински спротиставувања.
Со добра расправа до успешна стратегија
Затоа, секоја поголема стратегија треба да се подложи на формално разгледување со спротивставување, при што ќе се користи дебата за да се обелоденат сите важни претпоставки и спротивни мислења, кои потоа објективно ќе се дискутираат.
Планот на расправата е клучен. Инаку, институциските одбранбени механизми се премногу моќни или, како што нe потсети еден извршен директор, “Кога некој ќе победи во расправа, тоа значи дека некој друг изгубил”. За да се избегнат внатрешни судири, расправата треба да има јасна и ограничена цел, а тоа е да се поставуваат прашања во врска со постојната стратегија, а не да се предлага подобра. Ако се дозволат нови предлози за време на расправата, нивните предлагачи ќе изгледаат попаметни од тие кои ја смислиле стратегијата, што ќе доведе до судир. Понатаму, расправата треба да ја води некој чијшто кредибилитет не е поврзан со стратегијата, без разлика дали е тоа извршен директор, шеф или надворешен соработник.
Бидејќи најчесто самиот извршен директор ги води ваквите расправи, тој го контролира процесот и може да му послужи за советување. Тоа може да биде огромна придобивка, ако се земе предвид дека е тешко да се добие квалитетен совет, бидејќи преголемата консултација со останатите директори може да сигнализира слабост, а инвестициските банки и консултантите, пак, имаат финансиска корист од предлозите за дејствување, дури и ако тие не се соодветни.
Историјата, почнувајќи уште од стара Персија, ни покажува како функционираат расправите. Персијците одлучувале двапати за одредено прашање, еднаш пијани, а еднаш трезни. Ако одлуките се совпаѓале, тогаш продолжувале понатаму. Така владееле цели 300 години. Иако извршните директори не се пијани при создавањето стратегија, емоциите и социјалната интеракција во процесот можат да го доведат бизнисот во деликатна состојба. Трезната проценка со помош на расправа и спротивставување може навреме да им ги посочи можните проблеми на извршните директори.
Преземено од: Неделен магазин Капитал
Остави коментар